Buka kunci pencernaan editor secara gratis
Roula Khalaf, editor FT, memilih cerita favoritnya di buletin mingguan ini.
Isabel Berwick adalah editor dan penulisnya di FT ‘The Future-Proof Career’
Yang paling membuat saya bingung tentang tempat kerja pada tahun 2025 (dalam bidang kompetitif) adalah prevalensi abadi dari gaya kepemimpinan berteriak, negatif, dan mendasar. Bos yang rumit selalu bersama kami, tentu saja, meskipun saya membayangkan mereka akan mulai memoderasi perilaku mereka begitu pekerja dapat memanggil mereka secara online. Ternyata tidak. Tiktoker Ben Askinsyang memiliki 850.000 pengikut, membunuhnya dengan cerita bos yang mengerikan yang bersumber dari pemirsa. Itu membuat konten yang menjatuhkan rahang.
Sementara perilaku ini memaksa staf untuk bertindak cepat dan mencapai hal -hal (tentu saja mereka lakukan!), Dalam jangka panjang mereka menyebabkan kemarahan, demotivasi, dan masalah kesehatan mental bagi mereka yang terkena dampak. Esai terbaru di New York Times, “Amerika belajar pelajaran yang salah dari kesuksesan Elon Musk”, Oleh psikolog organisasi Adam Grant, menawarkan penjelasan dan bukti – jika Anda membutuhkannya – mengapa para pemimpin yang mengoperasikan budaya ketakutan dan kritik tidak mendapatkan hasil yang baik. Bahkan jika Anda tidak peduli dengan staf” kepingan salju “, memukul orang -orang itu buruk untuk bisnis.
Jelas bahwa mayoritas pemimpin bisnis mengambil posisi senior untuk alasan yang positif, bahkan mulia. Apa yang menyebabkan beberapa manusia yang cerdas dan menonjol ini terlibat dalam perilaku merendahkan? Menganalisis “Apa yang ada di bawah” memberi kita kesempatan untuk memahami masalah, yaitu, seperti yang akan dikatakan oleh terapis kepada kita, langkah pertama menuju perubahan.
Dalam makalah 2017 Tentang “pengawasan kasar” dalam budaya tempat kerja, penulis Bennett Tepper, Lauren Simon dan Hee Man Park menemukan tiga faktor yang mendorong perilaku gelap bos: “pembelajaran sosial”, yang mencakup sejarah keluarga individu tentang agresi serta norma budaya perusahaan; “Ancaman identitas”, yang mungkin termasuk berurusan dengan staf yang sulit dan rasa tidak aman pemimpin sendiri; dan “gangguan pengaturan diri”, yang akan saya ringkas sebagai ‘masalah manajemen kemarahan’.
Kecuali jika Anda berurusan dengan narsisis yang sebenarnya (itu adalah cerita lain), organisasi berutang kepada staf mereka, serta P&L mereka, untuk mengambil tindakan pada bos intimidasi. Dengan kata lain siapa yang meminta pertanggungjawaban manajer dan pemimpin? Karena ada penyebab mendasar dari perilaku bos yang buruk, itu bisa ditangani. Pelatihan, umpan balik yang berkelanjutan dan konstruktif, dan refleksi diri yang jujur adalah jenis strategi yang akan membantu bos melakukan lebih baik. (Atau bantu mereka pergi.)
Kita dapat dan harus memiliki simpati untuk bos pada tahun 2025: menjalankan apa pun adalah permainan tantangan yang “miring”, baik lokal (cara meluncurkan AI generatif, misalnya) dan global (cara merencanakan rantai pasokan di zaman tarif). Sudah cukup untuk mendorong siapa pun untuk menyerang. Tetapi harus ada cara yang lebih konstruktif dan menguntungkan untuk memimpin selama masa kini yang tidak pasti dan bahkan lebih mudah berubah.
Hal utama yang harus dilakukan oleh kepala eksekutif sekarang, menurut ahli kepemimpinan dan kolumnis Herald Sydney Morning Kirstin Ferguson, adalah menjadi sadar akan apa yang mereka lakukan jangan tahu. Salah satu masalah abadi yang dihadapi pemimpin yang bahkan bijaksana adalah bahwa mereka berakhir dengan gelembung informasi terbatas, seringkali karena staf dengan hal -hal yang bermanfaat untuk berkontribusi terlalu takut untuk menyajikan sudut pandang yang berbeda. Ini terutama benar ketika bos mengintimidasi.
Ferguson percaya bahwa “pendekatan tradisional untuk kepemimpinan-pengambilan keputusan hierarkis dan mengendalikan aliran informasi-tidak lagi cukup. Masalah kompleks membutuhkan solusi kepemimpinan yang kompleks”. Saat dia menguraikan dalam bukunya yang akan datang Blindspotting: Bagaimana melihat apa yang orang lain lewatkanKami membutuhkan para pemimpin yang “terbuka untuk menantang bias mereka sendiri dan bersedia menerima bahwa pandangan pribadi mereka mungkin tidak mencerminkan orang -orang yang mereka pimpin”.
Catatan yang relevan adalah bahwa bos perlu mengawasi orang -orang yang menyalin minat dan hobi mereka, yang dapat menciptakan jenis khusus ruang gema sycophantic. Saya belajar tentang fenomena ini dari pelatih kepemimpinan Kate Lye. Seperti yang saya laporkan di Newsletter Working It, salah satu klien CEO -nya senang tiba di sebuah perusahaan baru untuk menemukan tim senior yang semuanya, seperti dia, pengendara sepeda yang tajam. Dia terlambat menyadari ini bukan kesempatan yang menyenangkan: mereka bermain bos baru untuk mendapatkan bantuan.
Kami tidak dapat menyelesaikan masalah kepemimpinan dunia dalam 700 kata. Tapi setidaknya kita bisa berhenti berteriak, dan mendengar apa yang dikatakan rekan kerja. Meskipun lebih disukai tidak saat semua orang berpakaian head to toe di Lycra.
