What Musk, Zuckerberg salah tentang memecat karyawan berkinerja rendah

Bagi manajer Amerika, 2025 membentuk tahun yang berkinerja rendah.

Ketika Mark Zuckerberg memberhentikan sekitar 4.000 karyawan bulan lalu, dia mengatakan tujuannya adalah untuk “keluar dengan kinerja rendah” dan “pastikan kami memiliki orang-orang terbaik di tim kami.” Sekitar waktu yang sama, Microsoft menyampaikan sejumlah karyawan dengan peringkat kinerja rendah. Dan Elon Musk telah menembakkan ribuan pekerja federal yang ia klaim gagal memenuhi standar kinerja. Tidak peduli bahwa banyak karyawan yang ditargetkan ternyata memiliki peringkat tinggi. Bos di seluruh negeri mengirim pesan yang sama: Naikkan kinerja Anda, atau Anda selanjutnya.

“Mereka mencoba menciptakan lebih banyak akuntabilitas,” kata Adam Grant, seorang psikolog organisasi dan profesor manajemen di Wharton School. “Mereka khawatir orang -orang sedikit terlalu nyaman dan puas diri. Mereka berharap bahwa beberapa orang bahkan akan memilih keluar, karena mereka menyadari bahwa mereka tidak dapat memenuhi standar kinerja.”

Hanya ada satu masalah dengan menindak berkinerja rendah: tidak berhasil.

Seperti yang ditunjukkan oleh penelitian ketat selama beberapa dekade, upaya agresif untuk “meningkatkan standar” pada kinerja, seperti yang dikatakan Zuckerberg, cenderung menjadi bumerang dengan konsistensi yang luar biasa. CEO May memikirkan Mereka menciptakan meritokrasi, tetapi pada kenyataannya mereka berbaris perusahaan mereka langsung ke perangkap moral cekung, omset tinggi, keuntungan tertekan, dan berkurangnya inovasi.

“Dalam jangka pendek, Anda mungkin menciptakan beberapa standar kinerja yang tinggi dan beberapa akuntabilitas,” kata Grant, yang berfungsi sebagai ahli kehidupan kerja di Glassdoor. “Dalam jangka panjang, Anda mungkin menembak organisasi Anda.” Bukti membuat karyawan takut akan pekerjaan mereka, tambahnya, jelas: “Mereka sangat berpendapat keputusan.”

Apa yang memotivasi pekerja untuk melakukan yang terbaik? Ini adalah pertanyaan yang telah dilakukan manajer selama manajer telah ada. Kembali ketika Amerika pertama kali melakukan industrialisasi, keyakinan yang berlaku adalah bahwa alat terbaik untuk mendorong karyawan adalah ketakutan. Ahli teori manajemen yang berpengaruh, Frederick Taylor berpendapat bahwa pekerja secara inheren malas dan membutuhkan pengawasan yang konstan. Menukik ke pabrik, ia menetapkan standar produktivitas yang sangat tinggi – dan dengan cepat memecat siapa pun yang gagal. Semua orang tidak punya pilihan selain melengkung dan menggiling, tidak peduli seberapa tidak amannya standar baru, atau seberapa besar kesengsaraan yang mereka provokasikan.

Ketika Taylorisme menyapu negara itu, itu membuat segalanya lebih buruk daripada lebih baik, berkontribusi pada gelombang serangan yang membuat pabrik -pabrik menganggur untuk waktu yang lama. Pada 1950 -an, banyak perusahaan mencoba filosofi manajemen yang lebih baik dan lebih lembut. Alih -alih menggunakan rasa takut untuk mendorong pekerja, mereka menggunakan sejumlah kekuatan memotivasi lain yang diidentifikasi oleh psikolog organisasi: rasa koneksi dan komunitas, tugas yang menarik dan beragam, keinginan untuk bermanfaat. Tetapi pada awal 1980 -an, ketika globalisasi mulai mengikis daya saing Amerika, manajemen oleh Fear datang menderu kembali. Di General Electric, Jack Welch terkenal memerintahkan manajernya untuk peringkat 20% karyawan mereka sebagai pemain, 70% sebagai pemain B – dan 10% sisanya, banyak dari mereka dipecat karena kinerja rendah, sebagai pemain C. Praktek, yang kemudian dikenal sebagai “pangkat dan yank,” tersebar di seluruh perusahaan Amerika.

Sebagai filosofi manajemen, itu terbukti menjadi bencana. Ambil apa yang terjadi di Microsoft, di mana sistem peringkat-dan-yank dikenal dengan nama lain: peringkat stack. Pada awal 2010 -an, perusahaan yang dulu dominan telah menyaksikan kapitalisasi pasarnya terjun lebih dari 50%. Salah satu penyebab utama? Sistem manajemen Welchian-nya, yang memperlakukan kinerja sebagai permainan zero-sum. Jika Anda ingin berhasil, orang lain harus gagal.

“Staf dihargai tidak hanya karena melakukan dengan baik tetapi karena memastikan bahwa kolega mereka gagal,” jurnalis Kurt Eichenwald menemukan. “Akibatnya, perusahaan ini dikonsumsi oleh serangkaian pertarungan pisau internal yang tak ada habisnya. Potensi bisnis yang memakan pasar-seperti e-book dan teknologi smartphone-terbunuh, tergelincir, atau tertunda di tengah pertengkaran dan permainan kekuasaan.” Pada 2013, ketika Microsoft akhirnya meninggalkan peringkat Stack, banyak perusahaan Amerika juga – termasuk GE, di mana semuanya dimulai.

Sejarah panjang manajemen oleh Fear telah memberi banyak data kepada para sarjana untuk diteliti. Jadi apa yang ditemukan semua penelitian? Sebagai permulaan, menggunakan teror untuk memotivasi pekerjaan staf Anda dalam jangka pendek: ketika pekerjaan mereka tergantung pada keseimbangan, karyawan bekerja lebih keras dan lebih cepat. Tetapi lonjakan awal dalam produktivitas, penelitian telah ditunjukkan, datang dengan mengorbankan kualitas. Sebagai pekerja bergegas untuk mengikuti, mereka Output pasti lebih burukdan penuh dengan kesalahan.

Terlebih lagi, bekerja dalam penanak tekanan kinerja menjadi kurang inovatif. Ambil studi yang berlangsung pada 1990 -an, di perusahaan teknologi Fortune 500 dengan lebih dari 30.000 karyawan. Setelah serangkaian PHK, yang tersisa berkinerja tinggi menjadi kurang kreatif dan menghasilkan lebih sedikit ide baru untuk penemuan. Psikolog organisasi menyebut ini “respons ancaman-rigiditas”-kecenderungan kita untuk menanggapi ketakutan dengan berpegang teguh pada orang yang akrab. Kecemasan yang dihasilkan oleh rasa tidak aman pekerjaan menjadi sangat luar biasa, penelitian menunjukkan, bahwa itu sebenarnya merusak fungsi kognitif orang. Itu mungkin tidak masalah ketika Anda menyelesaikan tugas rutin, tetapi itu melemahkan ketika datang ke pemecahan masalah.

“Orang -orang fokus sangat sempit pada melindungi pekerjaan mereka,” kata Grant. “Mereka berhenti mengambil risiko dan berpikir secara kreatif dan berinovasi, yang persis seperti yang Anda butuhkan untuk mereka lakukan di lingkungan yang bergejolak.”

Semakin Anda memangkas berkinerja rendah, semakin sedikit berkinerja tinggi yang akan Anda lakukan.

Membuat karyawan takut akan keamanan pekerjaan mereka juga menyebabkan mereka melarikan diri: satu studi memperkirakan bahwa memberhentikan hanya 1% dari tenaga kerja akan, rata -rata, mengarah ke 31% Spike dalam omset sukarela. Itu mungkin tidak terdengar mengerikan bagi perusahaan yang memangkas jumlah kepalanya, tetapi keberangkatan tidak acak. Berkinerja tinggi, yang memiliki pilihan terbanyak, pergi dalam jumlah yang jauh lebih besar daripada karyawan yang biasa -biasa saja. Menciptakan budaya ketakutan juga membuat lebih sulit untuk merekrut berkinerja tinggi. Dalam satu studi, bisnis yang melakukan PHK meluncur Dalam peringkat Fortune dari perusahaan yang paling dikagumi. Semakin Anda memangkas berkinerja rendah, semakin sedikit berkinerja tinggi yang akan Anda lakukan.

Hampir setiap studi yang pernah berderak angka telah menemukan hal yang sama: bertentangan dengan apa yang diyakini oleh para pemimpin seperti Zuckerberg dan Musk, menanamkan ketakutan pada karyawan sebenarnya melukai profitabilitas perusahaan dalam jangka panjang. Efek itu sangat besar dalam industri R&D intensif, pertumbuhan tinggi seperti Tech. Perasaan ketidakpastian yang dipotong pekerjaan akhirnya melumpuhkan bisnis alih -alih turbocharging mereka.

“Ini adalah praktik yang merusak,” kata Sandra Sucher, seorang profesor di Harvard Business School yang mempelajari PHK. “Jika Mark Zuckerberg berpikir bahwa ini menginspirasi orang untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik, dia membutuhkan primer tentang bagaimana orang termotivasi. Kebanyakan orang tidak cukup termotivasi oleh rasa takut untuk benar -benar melakukan yang lebih baik.”

Itu tidak berarti bahwa CEO harus menjalankan perusahaan mereka seperti Montessori Preschools. Ada banyak hal yang Taylor dapatkan seabad yang lalu: menetapkan standar tinggi, memantau hasil karyawan, memberi penghargaan kepada orang -orang yang melakukannya dengan baik. Mereka tetap menjadi landasan manajemen yang baik saat ini. Selama pandemi, beberapa perusahaan mungkin telah berayun terlalu jauh ke sisi yang lembut, menangguhkan ulasan kinerja sama sekali. Itu adalah ekspresi empati yang mengakui tekanan luar biasa dari krisis – tetapi membuat beberapa manajer tidak tahu apa yang dilakukan karyawan mereka, apalagi seberapa baik mereka melakukannya. Berkinerja tinggi tidak diakui dan dihargai, dan berkinerja rendah tidak mendapatkan bantuan yang mereka butuhkan. Banyak bos menyalahkan kekacauan pada pekerjaan jarak jauh, dan memesan semua orang kembali ke kantor. Tetapi masalah sebenarnya adalah kurangnya sistem manajemen kinerja yang berfungsi dengan baik.

“Ada perbedaan besar antara menuntut dan merendahkan,” kata Grant. “Menuntut tentang mengatakan: ‘Lihat, kami memiliki harapan yang sangat tinggi. Kami mempekerjakan Anda karena kami yakin Anda mampu bertemu mereka. Ini adalah tujuan Anda. Mari kita bicarakan apa yang dapat saya lakukan untuk membantu Anda mencapainya.’ Kemudian, jika seseorang tidak menarik berat badan mereka, Anda memberi mereka umpan balik – Anda memberi tahu mereka apa yang perlu mereka ubah.

Cara merendahkan? Ini pada dasarnya pendekatan yang diambil oleh Zuckerberg dan Musk. Menetapkan kuota sewenang -wenang dari jumlah karyawan yang harus dipotong. Memaksa manajer untuk memecat orang -orang yang secara konsisten diberitahu bahwa mereka bertemu dan melampaui harapan. Secara terbuka memberi label kepada mereka sebagai “berkinerja rendah,” yang menyakiti peluang mereka untuk mendapatkan pekerjaan baru. Dan di atas segalanya, gagal mengenali bahwa seorang karyawan yang tidak berolahraga bukan hanya kegagalan individu. Ini juga kegagalan manajemen.

“Sayangnya,” kata Grant, “apa yang tampaknya sedang populer saat ini adalah pendekatan yang lebih merendahkan kepemimpinan.”

Mengingat bukti yang luar biasa terhadap manajemen oleh Fear, itu membingungkan mengapa Silicon Valley berusaha menghidupkannya kembali. Bagaimanapun, industri teknologi didirikan berdasarkan keyakinan bahwa semuanya harus ditentukan oleh data. Grant menyalahkan ketidaktahuan. “Ketika saya berbicara dengan CEO, banyak dari mereka hanya tidak menyadari bukti,” katanya. “Mereka belum memikirkan konsekuensi yang tidak diinginkan dari keputusan mereka.”

Namun, tentu saja, seharusnya tidak sulit bagi perusahaan seperti Microsoft untuk mengingat betapa buruknya hal -hal yang terjadi terakhir kali setelah berkinerja rendah – dan seberapa baik hal itu terjadi begitu menggantikan peringkat tumpukan dengan pendekatan Satya Nadella yang lebih lembut dari “model, pelatih, perawatan.” Microsoft pasca-2013 adalah salah satu kisah sukses besar dalam dekade terakhir-raksasa yang sakit yang benar-benar berhasil menjadi relevan lagi. Industri teknologi meledak, tidak sedikit, karena startup bermata berbintang memotivasi coders dan manajer produk dan tenaga penjualan mereka dengan janji bahwa mereka mengubah dunia. Milenium yang bersemangat dengan senang hati mencurahkan malam dan akhir pekan mereka untuk membuat misi itu menjadi kenyataan, dan mereka mengubah majikan mereka menjadi pengusaha mereka menjadi beberapa bisnis terbesar dalam sejarah.

“Ini sangat membuat frustrasi, karena kita menjadi pintar untuk sementara waktu dan kemudian kita menjadi bodoh,” kata Sucher, profesor Sekolah Bisnis Harvard. “Tetapi jika Anda sudah dalam bisnis untuk waktu yang lama, yang saya miliki sekarang, Anda terbiasa dengan fakta bahwa itu berjalan dalam siklus seperti ini.”

Mungkin menggunakan pemotongan berbasis kinerja untuk menanamkan ketakutan pada karyawan mereka hanyalah versi CEO dari respons ancaman-rigiditas. Pada 1980 -an, ancamannya adalah kompetisi global. Hari ini, ini adalah perang pemenang-ambil-semua atas AI. Di bawah pengepungan, sejarah mengajarkan kita, bos berperilaku sama seperti yang dilakukan karyawan: mereka terus kembali ke metode lelah yang sama yang tidak berhasil, tidak peduli berapa kali mereka mencobanya.

Bahkan Jack Welch yang terkenal kejam, menjelang akhir hidupnya, ditolak Ungkapan pangkat-dan-yank yang telah menjadi identik dengan namanya. Kinerja rendah, katanya, seharusnya tidak pernah terkejut ketika percakapan berubah menjadi pemecatan. Dan mereka seharusnya tidak pernah “ditunjukkan dengan ringkas pintu.” Sebaliknya, katanya, manajer mereka harus “membantu mereka menemukan pekerjaan mereka berikutnya dengan belas kasih dan rasa hormat.” Kinerja rendah saat ini, ternyata, mungkin bukan karyawan yang diberhentikan, tetapi CEO yang memecat mereka berdasarkan sistem manajemen yang sudah ketinggalan zaman – dan kontraproduktif.

Ini dia adalah koresponden utama di Business Insider.